汽车工业垂直整合再现
2018-5-15 来源:汽车电子应用
不久以前,整车厂还非常乐意和自动驾驶、网联汽车、汽车共享、电动技术等新兴领域的供应商合作,但现在情况发生了变化。IHS Markit汽车业务总经理Michael Robinet观察到,车企再度开始垂直整合,并认为这一趋势将持续下去。

不久以前,整车厂还非常乐意和自动驾驶、网联汽车、汽车共享、电动技术等新兴领域的供应商合作,但现在情况发生了变化。

IHS Markit汽车业务总经理Michael Robinet观察到,车企再度开始垂直整合,并认为这一趋势将持续下去。

“快速发展的技术和价值链变化让车企不得不改变了想法。”Michael Robinet指出,虽然此次整合的形式和之前有所不同,但是归根结底,都是想要通过增强内部产能来提升竞争力。

近来,车企都在竞相联手或收购传感器、软件、人工智能、出行服务、新型商业模式等领域的供应商。买入还是自造?合作还是收购?垂直整合再次成为了车企青睐的解决方案。

而这也已经不是汽车界第一次掀起关键细分领域垂直整合的浪潮了。在1980年代中期,当时美国汽车业“三巨头”(通用、福特、克莱斯勒)就已经开始着手剥离内部零部件生产业务。在那之前数十年,车企都是自行生产主要材料,这样的垂直整合体系是为了发展规模经济、降低成本、保护知识产权、控制价值,并减少风险。在引进新技术时,垂直整合体系显得尤为有用。由此也诞生了一系列子品牌,如以生产倾斜式方向盘而闻名的通用沙基诺(Saginow)转向装置,和克莱斯勒的Airtemp气候控制系统,这些子品牌都建立了良好的信誉。然而,出于种种原因,三十多年来,这些庞大的内部产能流于松散,渐渐举步维艰。这让车企开始反思,许多车企开始出售内部生产部门,或者将其转移到新的独立单位。德尔福和伟世通是这股风潮中诞生的领军企业。而一级和二级供应商在接手车企的内部技术后,实力大涨。

如今,驱动新一轮行业重构的力量,依然是变化的价值链。

特斯拉在制造方面一直是垂直整合战略的坚定拥护者。事实上,考虑到 Model 3 在零部件数量、线束方面的简化设计,特斯拉很可能已经是同级车厂中供应商数量最少的车企之一。但即便如此,特斯拉创始人Elon Mask依然对于供应商问题忧心重重,甚至称“已经失控”。因为,随着 Model 3 的量产交付,从豪华汽车制造商转变为大型汽车制造商,特斯拉供应商体系会不可避免地复杂化。

近日,Elon Mask发给员工的邮件又被曝光了,他要对供应商动刀。他在邮件中要求特斯拉员工对可以进入特斯拉工厂、访问其制造网络系统的供应商员工一一作出评价说明,表示“是时候清理供应商了”。

特斯拉为什么要清理供应商?是为了再一次推动整个汽车行业走向垂直整合、内部一体化的制造趋势么?的确,Elon Mask对于垂直整合上有不小的野心。前特斯拉生产副总裁 Greg Reichow 认为特斯拉工厂是自上世纪 20 年代鼎盛时期的福特 Rouge工厂以来,全球最垂直一体化的工厂。Elon Mask甚至放话,“制造Rouge工厂才是特斯拉的终极目标”,在他看来,工厂才是长期竞争优势,我们会生产和制造工厂,这将成为世界上最大的产品。”

垂直整合除了确保产品领先,也能保证稳定的零部件供应。

福特Rouge工厂之于美国汽车工业的意义重大。始建于1917年,历时十一年建成的Rouge 工厂是当时全球最大的综合工业厂区。厂区内自建了铁路、发电厂和钢铁码头,在 20 世纪 30 年代经济大萧条时期仍有超 10 万的工人规模。举世闻名的福特 T 型车和大幅提升现代汽车工业效率、奠定福特行业地位的流水线制造工艺都诞生于这座工厂。Rouge 工厂的垂直整合程度之高至今无人能超越,福特几乎完全控制了汽车生产和制造的原材料及运输。包括铁矿石和煤炭原料的采购。从原材料开始,一款汽车的制造需要经过包括热处理(heating)、仿形(modeling)、铣削(milling)冲压(stamping)、焊接(welding)、抛光(buffing)、涂装(painting)和总装(assembly)在内的数百道生产工艺。而Elon的目标是,让特斯拉Gigafactory的垂直整合程度超过 Rouge工厂。所不同的无非是将产品形态调整为智能电动汽车。

Michael Robinet指出,汽车企业需要不断重新评估内部和外部的商业模式,探索价值的驱动因素。当下,自动驾驶、网联化和电动化的趋势势必持续下去,这也为技术创新公司、新的制造商、传统一二级供应商、传统车企和新兴车企带来了新的机遇。当前正在经历的这场汽车工业的颠覆,无论对于制造商还是供应商,其“核心”业务的定义都将受到冲击。未来,究竟什么会成为“核心”技术,成为产业链各个节点上的企业都需要思考的。同时,当前汽车行业主流的高度发达的多企业分工制造体系也正面临重塑。

 

这一多企业分工制造体系最早源于以丰田为首的日本车企推行的多层次生产系统(Multi-Layered Production System)。▲

比如,车企历来将车辆总装视为核心生产能力之一,大部分车企都是自行设计制造构成品牌核心的汽车系统。具有战略意义的造型设计、动力总成和车身制造通常都是在内部完成,不过也有车企外包部分动力总成业务。但如今,随着行业标准的改变以及新技术的进入, 在减排和自动驾驶趋势的推动下,为了促进电动化、整合不同级别的自动驾驶技术、提升传感器性能和融合能力,车企纷纷开始联手或者兼并一级供应商,以期打造无缝链接的客户体验。

于此同时,汽车供应商也在重新反思其在汽车价值链上的位置及产品和市场策略。Michael Robinet指出,“供应商就应该‘无所不供’这种商业模式变得越发难以为继。就连那些较大规模的零部件供应商也在反思,哪里还有附加价值?目标投资领域中还有哪些有利可图?”

在过去的两年中,零部件供应商们也开始随势而动,拆分、聚焦,改变“大而全”模式。全球不少汽车零部件公司都有意进行拆分,既赋予旧业务充分的灵活性和独立性,又深度聚焦未来的核心业务,以确保在未来电气化、智能化和自动驾驶的浪潮中不至沉下去。“去联合化”的现象已经在诸如德尔福、江森自控、奥托立夫、弗吉亚等零部件巨头中开始上演。比如,霍尼韦尔要把涡轮增压器部门打包出售;吉凯恩试图以拆分汽车业务与航空业务的方式来对抗Melrose的恶意收购;德国零部件企业大陆也在考虑进行一场彻底重组。

“事物变化越多,就越接近原貌。”不论方式如何,这一系列的变革和重构,背后的原因,始终是变化的价值链。

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